2026年4月2日，星巴克一则公告震动中国咖啡行业——这家进入中国市场近27年的咖啡巨头，正式宣布与博裕投资的合资交易完成交割。
根据协议，由博裕投资管理的基金持有星巴克中国零售业务60%的股权，星巴克全球保留40%股权；在中国内地市场的约8000家直营门店将逐步转为特许经营模式，由新成立的合资企业运营管理。双方共同的长期目标是最终将门店数量扩展至20000家。
此前，星巴克首席财务官凯瑟琳·史密斯已明确表示，预计在合并完成后，星巴克中国零售业务将完全脱离公司的合并财务报表，旗下8011家自营咖啡馆转型为国际业务板块的特许经营门店。
转型背景：直营之困与市场倒逼
这一举措被特许经营专家李维华解读为“星巴克西雅图总部将特许经营权交给博裕，严格来讲后者更像一个中国区域的加盟商”。这笔基于约40亿美元企业价值的交易，意味着星巴克中国业务将不再并表，其在中国市场的销售收入将转变为两部分：一是按40%持股比例分享合资公司利润的权益收益，二是向合资公司出售咖啡豆、收取品牌授权费的“供应链与特许收入”。
然而，这场重大战略调整并非凭空而来。星巴克之所以选择“交出方向盘”，根源在于直营模式在中国市场正遭遇前所未有的压力。
营收规模与门店数量严重倒挂。截至2025财年末，星巴克在中国门店数达8011家，已接近美国市场一半的水平，但营收却只有美国的八分之一。更令市场忧虑的是其单店估值：中国8000家门店总估值约40亿美元，平均单店估值仅为5万美元，不到星巴克全球平均水平（约200万美元）的四分之一，甚至不及瑞幸单店估值（约30万美元）的六分之一。单店产出效率的持续走低，使直营模式的规模优势被迅速稀释，重资产扩张的边际效益急剧递减。
竞争格局已发生根本性逆转。驱动中国咖啡行业增长的核心要素，已从早期的“第三空间”体验、品牌溢价，彻底转向极致性价比、触达便利性，扩张速度直接定义了品牌的梯队座次。截至2026年初，瑞幸门店规模已突破3万家，库迪超过1.8万家，幸运咖和挪瓦咖啡也相继迈入万店俱乐部，星巴克以约8000家门店位居第四。这意味着，一个经营了26年的国际巨头，在门店数量上已被本土品牌全面超越。当竞争对手以“9.9元”的价格战在两年内开出上万家门店时，星巴克依靠自营扩张的模式显然已难以在速度上与之抗衡。
更令星巴克焦虑的是市场份额的持续下滑。据特许经营专家李维华透露，星巴克在中国的市场份额已从巅峰时期的42%大幅下滑至14%左右。太平洋证券研报显示，中国人均年咖啡消费量从2016年的6杯攀升至2024年的22杯，二三线城市消费增长尤为显著，而这些增量市场恰恰是瑞幸、库迪等本土品牌以加盟模式快速渗透的核心地带。红餐大数据进一步印证了消费降级的趋势：全国咖饮品类的人均消费从2023年9月的41元逐步下滑至2025年9月的26元，人均消费15元以下的咖饮门店数占比，从2024年9月的29.8%上升至2025年9月的36.9%。在这样一个价格敏感度不断提升的市场中，星巴克坚持的高端直营定位正日益受到挤压。
全球财务压力迫使星巴克“舍车保帅”。星巴克全球层面同样面临严峻挑战。2026财年第一季度，星巴克全球营收虽同比增长5%至99亿美元，但净利润却同比暴跌62.45%至2.93亿美元。GAAP营业利润率收缩290个基点至9.0%，GAAP每股收益较上年同期大幅下降62%。与此同时，咖啡豆价格在2024年上涨119%，加上关税高企带来的通胀压力，进一步挤压了利润空间。在这种形势下，星巴克无力继续在中国市场投入巨资维持直营扩张。新任CEO倪睿安上任后已关闭全球数百家门店、裁员900人，并启动“回归星巴克”的品牌重塑计划。面对全球收缩与东方扩张的矛盾，将中国业务转为轻资产的特许经营模式，成为星巴克在有限资源下加速中国布局的最务实选择。
极具讽刺意味的是，2017年星巴克曾逆势而行，从合资伙伴手中全资收购中国业务股权，实现了中国内地的全面直营，并定下了从2800家门店开到5000家的激进目标]。彼时，肯德基、麦当劳、Uber纷纷出售或拆分中国业务，星巴克创始人舒尔茨自信地宣称“没有任何其他的西方消费品牌在中国可以做到我们这样”。然而，仅过了八年，星巴克便走上了同样的道路——甚至走得更远：麦当劳和肯德基当年出售的只是部分股权，保留了相当的经营话语权，而星巴克此次直接让出控股权，将中国市场的方向盘完全交给了博裕。
从“从合资到直营”再到“从直营到合资”，星巴克在中国的股权结构经历了一个完整的轮回。如果说2017年的全面直营代表的是星巴克对中国市场的无限信心，那么2026年的控股权让渡则映射出其在激烈竞争下不得不做出的战略收缩与模式重构。
特许经营新棋局：机遇与隐忧并存
从直营全面转向特许经营，星巴克中国的这场商业模式重构既是迫于市场压力的被动之举，也是面向未来的主动战略调整。然而，这一全新棋局的最终走向，仍有待时间检验。
特许经营模式最直接的优势在于轻资产化。直营模式下，星巴克每开一家新店都需要投入数百万甚至上千万元的前期资本，开店速度受限于资本开支和人才储备；而特许经营模式下，合资公司可以更灵活地引入区域加盟商、优化单店模型，用更快的速度实现门店扩张。
从星巴克中国的门店布局来看，下沉市场是未来扩张的核心方向。2026财年一季度，星巴克新进入13个县级城市，超半数新开门店位于低线城市或特殊商圈，且新开门店销售表现持续高于均值。随着博裕投资的本土优势加持，这一趋势预计将在2026年全面加速。星巴克计划未来将中国门店数量从当前的约8000家提升至15000至20000家，并有望实现每年新开超1000家门店的目标。
博裕作为深耕中国市场的另类资产管理公司，在房地产、金融、科技、咖啡茶饮供应链等领域均有投资布局，能够为星巴克提供深度的本土化资源支持。博裕投资合伙人黄宇铮表示，将融合星巴克全球咖啡行业的领导力与博裕深度的本地市场洞察，致力于加速增长。可以预见，博裕的政商资源和对中国消费市场的深刻理解，将在门店选址、政府关系协调、供应链本土化等方面为星巴克带来实质性的助力。
从财务角度看，轻资产转型将显著改善星巴克的盈利结构。星巴克预计国际业务营业利润率将从13%逐步提升至16%至19%。在交易完成前，星巴克已将中国零售业务资产分类为待售，暂停不动产、厂房及设备折旧和使用权资产摊销，自2025年12月起每月支出比公告前的原计划减少约3900万美元。未来，星巴克中国业务的收入结构将由原先的销售收入全额计入，转变为“权益收益+供应链与特许收入”的双轨制，这种更轻量化的财务模型有助于平抑单一市场的波动风险。
然而，特许经营模式同样伴随着不容忽视的风险与挑战。
首先是品牌控制力的稀释风险。直营模式的核心理念是“只有直营才能保证咖啡的每一杯品质”——这正是星巴克创始人舒尔茨长期坚持的信条。在直营体系下，星巴克总部对门店的每一个运营细节——从咖啡豆烘焙、员工培训到店面设计、顾客体验——都可以进行统一管控。而特许经营模式下，合资公司（博裕持股60%）掌握了运营主导权，星巴克则退居品牌授权方。这意味着，星巴克总部对门店运营的实际控制力将大幅下降。一旦加盟商在成本压力下放松品控标准、降低服务质量，星巴克多年来在中国市场建立的“高端咖啡”品牌形象可能面临侵蚀风险。
历史并非没有前车之鉴。上岛咖啡曾通过特许加盟模式实现全国快速扩张，初期收取高额加盟费并提供品牌授权，但因缺乏系统化的运营支持，最终从3000多家门店走向品牌溃败。虽然星巴克的情况与之有本质不同——合资公司背后有博裕的资本运作和专业化管理团队，而非零散的个体加盟商——但这一案例仍警示着特许经营模式下品牌维护的难度。
其次是星巴克与博裕之间的利益协调问题。博裕持有60%控股权，这意味着其在合资公司的战略决策中拥有主导权。虽然双方的长期目标是一致的——将门店规模扩展至20000家，但在具体执行层面，双方的利益诉求可能存在分歧。星巴克作为品牌方，更关注品牌长期价值的维护和高端定位的延续；而博裕作为投资方，天然存在一定的退出压力和短期业绩考核需求，可能在利润最大化的驱动下更倾向于加速扩张、控制成本。如何在这两种诉求之间找到平衡，将考验双方的治理智慧。
第三是市场竞争的持续加剧。星巴克转向特许经营之后，并没有改变其在中国市场的根本竞争态势。瑞幸以近3万家门店的规模优势牢牢占据市场第一，库迪以超过1.8万家门店紧随其后，幸运咖、挪瓦咖啡等新兴品牌也在以加盟模式加速渗透。咖啡价格战虽阶段性退潮，但长期低价厮杀已深刻重塑消费者心理预期，形成的“低价惯性”将持续对全行业的定价策略构成战略约束。在这样一个极度内卷的市场中，星巴克能否凭借特许经营模式实现突围，仍有待市场检验。
此外，星巴克全球层面的挑战也不容忽视。星巴克CEO倪睿安强调“中国仍是星巴克最具发展潜力的长期市场之一”，但在北美关闭数百家门店、全球净利润大幅下滑的背景下，星巴克总部是否有足够资源支持中国区的品牌建设和产品创新，本身就是一个疑问。交易完成后，星巴克将继续独立运营昆山咖啡工厂、云南咖啡种植者支持中心等非零售资产，但这些供应链资产能否在特许经营体系下保持与直营时代同等的品质标准和协同效率，同样值得关注。
从更宏观的视角来看，星巴克中国转为特许经营，本质上是一场资本逻辑驱动的战略再平衡。
博裕以约40亿美元的企业价值获得60%股权，这相当于为星巴克中国的8000家门店给出了约40亿美元的估值——即每店约50万美元。考虑到星巴克在全球范围内的单店估值通常在200万美元以上，这个估值本身就反映了资本市场对中国咖啡市场竞争加剧的定价预期。博裕的豪赌，赌的不是星巴克过去的荣光，而是中国消费市场未来的韧性：星巴克8000家门店绝大多数位于一二线城市核心商圈的黄金铺位，这些点位不可复制、不可再生，本身就是一种基础设施级的资产。
对于星巴克而言，交出控股权固然意味着放弃了一部分中国市场的直接收益，但换来的却是更快的扩张速度和更低的资本投入。正如李维华所指出的，此前的星巴克“总部决策的烦琐化已经不适应当下咖啡行业的激烈竞争，现磨咖啡需要本土化运营，这和麦当劳、肯德基的发展路径一致”。从麦当劳和肯德基的经验来看，与私募股权公司合作、出售中国业务独家或特许经营权后，最直接的收益是获得了一笔数额不小的资金，同时独立后的公司更容易获得融资和进行资本运作，有助于加速业务的扩张和创新。
因此，这场交易的最终成败，不取决于星巴克和博裕各自拿到了多少股权，而取决于合资公司能否在保持星巴克品牌调性的同时，实现2万家门店的规模化目标。这是一场关于速度与品质、规模与品牌的长期博弈，而答案只存在于未来数年的市场检验之中。
2026年4月，当星巴克将中国市场的方向盘正式交给博裕时，一个时代的落幕与另一个时代的开启在此交汇。对于这个在中国深耕了27年的咖啡巨头而言，特许经营不是终点，而是另一场更为复杂、更为深刻的竞争的开始。
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